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浅谈:民营公司激励经理人的方法

发布时间:01-18

针对职业经理人和家族经理人,家族企业需 要不同的激励方案,对前者可采用锦标赛式薪酬设计,对后者需确保其股利与股权继承,如果家族使用信托方式持股,则需给予后者更多的薪酬回报作为弥补。

激励经理人大有必要

  一家企业的经理人,无论是创办者的家族成员还是非家族成员,只有获得合理的待遇,才会对企业作出最大的贡献;激励机制的缺失,则可能造成优秀经理人出走,致使企业经营受到冲击。

  经理人得到妥善的激励,是企业成功的重要元素;职业经理人的主要任务是提高企业的营运效益,促使其达到未来的营运目标是激励方案的拿捏重点。

  针对职业经理人与家族经理人的不同激励方式

  企业激励经理人的举措主要包括两种,即薪酬回报及晋升机制,二者常常相辅相成。如何恰当地使用这两种举措,则需视企业的特性及其所需的不同 人才而定。比如家族企业的发展壮大,往往有赖于职业经理人与家族经理人的紧密合作,因此,企业一方面要激励职业经理人发挥营运管理的成效,另一方面要激发 家族经理人延续家族企业的使命感。

  企业营运效益一般是可量度的,所以,可以用年薪、花红这类较实质的薪酬回报对职业经理人作出激励,而他们晋升的阶梯大多都离不开营运的层面,晋升路径 有序而缓慢。反观家族经理人,通常是家族企业的继承人,他们晋升的速度看似较为无序且快速,例如香港的利丰集团第四代继承人冯裕钧,在入职7年内便由采购 员升至执行董事,比非家族成员的晋升速度要快约20年。这看似内外不公平的晋升速度,主要在于家族经理人的任务是传承企业的特殊资产,并扮演导航、协调及 监察的角色,因此,他们在特定职务上的历练便不需如职业经理人般专业。

  既然家族经理人将来是企业的一把手,而且晋升飞速,那么,职业经理人为何仍愿为家族企业效命?职业经理人在争取升迁的过程中,就好像在进行一场锦标赛。要诱使他们在攀爬至更高层级的竞赛中付出最大的努力,各层 级间的薪酬应有显着的差额,特别是在最高与次高级别经理人之间。在西方的企业中,总经理(CEO)通常是经理人晋升阶梯的顶点,即锦标赛的最高位置,因此,其薪酬远超过其他级别。

  在家族企业中,董事长大多由家族成员担任,职业经理人晋升阶梯的顶点比非家族企业为低,故而,其顶点级别(总经理)的薪酬应高于非家族企业同级的水 平,他们才会感受到合理的激励。

  需要注意的是,重赏企业内最高位置的职业经理人,并不是锦标赛式薪酬设计的目的,其真正目的是激励最高位置以下的次级经理人努力向上,因为即使他们无法晋升为企业的第一决策者,退而其次成为企业内最高的非家族经理人,回报亦非常可观。

  反观家族经理人,虽然晋升快速,但似乎在现金、花红与期权等薪酬设计上平淡无奇。这是因为,延续家族企业的使命感难以由短期的物质收入激发,确保股利 所得与最终继承家族股权,是他们最直接且长期的激励。不过,如果家族使用信托方式持股,家族经理人最终也不会拥有这些股权,而只可与其他家族成员分享股 利,因此,企业便需要在其他方面(例如直接的薪酬回报)对他们加大激励。


 过犹不及与不公平的股权激励均不可取

 在使用薪酬回报激励经理人时,除了直接的年薪、花红、佣金外,股权或股票期权也是企业常用的方式。股票期权的本意是将职业经理人的收入与企业的股价捆绑在一起,激励他们为企业的发展而奋斗。虽然这是为了调动经理人的积极性,但分寸却很难掌握:过度 积极的股票期权方案,可能导致经理人过度激进,甚至利用职权舞弊,终将企业推向深渊;而不平衡的股票期权方案,可能激化内部矛盾与派系斗争,造成人才流失。以股票期权激励经理人,如果公司股价的表现脱离了职业经理人所付出的努力,那么期权便有可能产生反效果,打击经理人的士气。

  激励经理人的更多方式

  股票期权之外,虚拟股票、丰厚的福利与津贴、设立内部创业机制等方法也可用于激励经理人。

  虚拟股票:使用股票或期权作为激励,可能会摊薄大股东的股权,令其丧失企业控制权的风险增加,因此,企业或可考虑使用虚拟股票(phantom stock)的激励模式。倘若经理人实现了公司的业绩目标,便可获得虚拟股票,享受分红和股价升值的收益,但并没有企业的所有权和表决权,也不能转让和出 售这些“股票”,在经理人离开公司时,这些“股票”便会自动失效。发放虚拟股票的好处是不会影响公司的总资本和股本结构,因此能防止家族股权被摊薄,同时 还可以避免公司股价异常下跌(非业绩挂钩因素造成的下跌)对虚拟股票持有人收益的影响。

  内部创业:职业经理人每天辛勤地为公司创造利润,但由于大部分的财富不属于自己,很自然便会产生离职创业的欲望,内部创业的激励方式可以帮助企业留下人才。在企业的支持下,员工承担一些内部工作项目并与企业共同分享成果,这不仅可以满足员工的创业欲望,也能提升其经营企业的层次,让他们把企业变成自己 公司一样去努力拓展。

  要留意的是,这种激励方式可能使职业经理人偏离母体企业的理念与目标,原因是他们创业后会有更强的自主意识。此外,如果内部创业的工作项目太多,会增加母体企业领导和控制的难度,折衷的办法是先将企业的事业与资产分类为核心与非核心事业,核心事业仍由创业者与其家族经营;非核心事业则容许非家族经理人 收购大部分股权,家族则退居二线为投资股东。这一做法对即将面临传承的家族企业帮助特别大。

福利与津贴:家族领导人无可避免要对职业经理人下放权力,而如何激励经理人适当地运用其被授予的权力,是公司治理中的重要环节。如果将职业经理人的报 酬与其表现挂钩,可能会提高经理人的效益,但直接的金钱报酬也可能是其滥用权力的诱饵。因此,企业可以考虑给他们提供有偿假期、教育培训、医疗福利、子女 教育资助、房屋津贴和退休保障等较为间接的激励。这种方法能减低经理人为获得更多金钱收益而牺牲质量的动机,因此,对于重视优质服务和产品质量的企业相当 奏效。

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