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“第三代绩效管理:COAL”,中国人的骄傲!

发布时间:08-30  
中国为管理学的发展贡献了什么? 

  改革开放之初,当我们打开国门,强调要像引进先进技术一样,引进国外先进的管理时,曾提出一个重要指导思想:“以我为主,博采众长,融合提炼,自成一家”。三十年过去了,实际情况如何呢?

  应该说,在引进方面做得相当不错。国外特别是西方发达国家的各种管理理论,都已堂而皇之地跨入国门;国外管理学最新研究成果,几乎同一时间即被介绍给国人;西方大师们的学术思想,人们不仅耳熟能详,甚至有点顶礼膜拜;跨国公司的各种管理经验,大都已在国内企业开花结果。

  现在的问题是,全盘引进西方管理学三十年后,人们突然发现,好像“我”没有了。大学里面的管理学课程,从本科生到研究生,从MBA、MPA到EMBA、 EDP,教的几乎是清一色的西方管理学;学生使用的管理学课本,大多数也为翻译过来的西方教科书;有些著名院校甚至翻译过来都不用,一定要原汁原味的外文原著;书店里倒是不乏“国产”管理学,可翻开一看,内容也全是西方的东西。越接近正规的教学、科研单位,越能明显感受到管理学在西化的路上走了有多远。

“我”没了,自然谈不上融合提炼,自成一家。难怪近年来国内有原创性的管理学著作少得可怜,难怪中国的管理学研究在国际上没地位,难怪西方同行看不起国内的学者。

近几年悄然兴起的国学,某种程度上是对管理学全盘西化的一种反动。可国学真能担当重任,解决实践给管理研究提出的各种问题吗?以儒家为主干的传统国学,基本上属于内圣外王的学问,而且偏重于修身养性等内圣之道。学点国学,对管理者个人提高人生境界会有些帮助,可说到解决管理实践中提出的难题,恐怕真有点指望不上。其实,早就有海外学者指出,传统文化提出的“内圣”与“外王”之间缺乏必要的联结,仅由“内圣”无法开出“外王”。关于这一点,恐怕学过点国学的企业家也有同感。

中国企业是中国经济的支柱,但为什么中国对管理学没有什么贡献?像日本,产生和发展了质量管理、丰田模式、JIT、文化管理等一系列管理思想,就连韩国也产生了蓝海战略的思想,这确实是让中国人心理感到酸酸的事!

中国人在管理学界影响力的痛

在MBA的百科中有篇管理总结叫《影响世界进程的100位管理大师》,看后颇为感慨,在100个名单中没有一个中国人! 近年来,中国经济取得了举世瞩目的发展,而恰恰是在管理领域中缺乏影响力。中国为什么没有影响力呢?主要原因有三个,一是业界喜欢引入二次研究西方理论,二是学者缺乏管理的实践,三是智业(咨询培训等)一味逐利限制了管理的创新。

早年之前由美国哥伦比亚大学经济学教授罗伯特.蒙代尔主编的《世界经理人周刊》,曾对中国1000多位企业领袖、财经记者和管理专家进行了专门调查,也评选出“10位大师中的大师 ”。曾经上榜的管理大师有:郎咸平、黎建强、项兵、王方华、赵曙明等。

例如,郎咸平入选理由是“他能很有说服力地描述企业该如何监管”,黎建强入选理由是“中国工商管理教育的积极倡导者”,项兵入选理由是“他在做一个中国人也能办成世界级商学院的实验”、王方华入选理由是“中国EMBA和总裁班等在职教育的推动者”,赵曙明入选理由是“最早将西方先进的人力资源工具引到中国”。

对比分析下,这些国内的大师确实在所擅长的领域有所建树,但如果放到世界级并影响世界管理的进程来评估的话,与国外学者相比,我们总是照本宣科地应用别人的理论,而没有创新。

其实,仔细研究国外管理大师的贡献其实也并没高深到哪里。例如亚当·斯密的分工理论、甘特发明的甘特图、卢瑟·古利克提出管理的七项职能说、斯塔西·亚当斯提出的公平理论、罗伯特·布莱克提出的管理方格理论、阿尔弗雷德·P·斯隆首创了事业部制组织结构、亨利·福特的大规模生产,等等。

“世事洞明皆学问,人情练达即文章”正是西方管理思想最重要的精髓,而照搬西方理论,既不可能达到有效管理,更谈不上产生影响力。中国要诞生属于中国企业自己的管理思想,深谙中国文化并不断创新,才有可能在世界管理领域产生影响力。

世界上最流行的管理工具:第一代绩效管理KPI,源于美国

管理实践领域,绩效管理是对人管理的重点和核心,因而在所有的管理工具和方法中,由美国企业创造的“绩效考核”成了最流行的工具。继通用电气CEO杰克·韦尔奇推行绩效考核强制排名及末位淘汰后,麦肯锡又推出了“绩效考核KPI体系”(Key Performance Indicator 关键绩效指标)。 此后,以KPI绩效管理已经成为了风靡全球的促进企业经营、管理的方法被无数企业奉若圣典。至2015年止,绩效管理已经成为了人力资源管理中首要必要的工具,绩效考核是企业人力资源管理的头等大事。

然而“绩效考核”这个作为工业化时代规模化生产时期的管理工具,在进入网络信息经济和知识经济时代后,却是弊端重重,成了阻碍企业发展的罪魁祸首。

绩效考核管理体系最大的弊端之一在于制约了企业的创新精神。绩效考核管理体系不仅严重制约了企业的技术创新,而且更重要的是毁灭了企业的管理创新能力。2007年1月《中国企业家杂志》刊登了索尼公司常务董事土井利中(署名为天外伺郎)撰写的《绩效主义毁了索尼》一文。土井利中认为井深大曾经创造的“索尼神话”完全是被绩效考核主义所毁灭了。

绩效考核管理体系另一个大的弊端是极大提高了企业的管理成本。据德勤透露,在取消绩效考核管理前,德勤每年花费在绩效考核管理方面上的时间为200万小时,这实在是令企业不堪重负的管理成本!各种考核指标的识别与量化、考核数据的采集与分析、考核分数的计算与比较、考核程序的复杂和细化,不仅需要填写大量的表格,而且引入了较为复杂的数学统计学工具,当然这自然需要大量的高成本的人力和时间。

2016年,在人力资源管理领域内发生了一场声势浩大的革命,这场轰轰烈烈的革命最终将统治企业管理数十年、充满“封建主义”的绩效考核管理体系暴君赶下了管理舞台!美国78%的企业,英国60%的企业抛弃的绩效考核,国内小米、新东方等企业也抛弃了绩效考核。就连绩效考核的标杆GE公司也放弃了绩效考核!

第二代绩效管理工具OKR又被贴上了Google的标签

在受够了以KPI为典型代表的绩效考核管理体系的蹂躏后,一个较为简单的绩效考核管理方式引起了管理者们的注意,那就是OKR系统。OKR表示“Objectives and Key Results”,即目标和关键成果,由英特尔于1999年首创,是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。它是Google在公司创立不足一年的时候,从Intel公司引入的目标管理系统,后来被逐步推广到甲骨文、LinkedIn等互联网企业中,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

与传统绩效考核的KPI相比,OKR能克服传统以KPI为主绩效考核管理体系的绝大多数缺点。因为OKR不仅在绩效目标制定方面给了员工更多的自由,而且也不需要繁琐的量化考核,不需要耗费大量的人力考核管理成本。更为重要的是,OKR评价结果不直接与绩效挂钩。其基本操作方法如下:设定目标、针对每个目标设定其KR(关键结果)、推进执行(从关键结果到“行动计划”)、OKR回顾。

尽管人们对OKR寄予了取代KPI的厚望,但OKR同样存在问题。KPI绩效考核管理体系是建立在“人之初性本恶”的人性假设基础上,这是其明显的人性假设缺陷。而OKR绩效管理体系则是建立在“人之初性本善”的人性假设基础上,同样存在明显的人性假设缺陷。

除此外,OKR实际上还是一种以结果为导向,以关注个人为导向的简化、柔性版的绩效管理方法。OKR与KPI一样未能解决“忽略了对管理流程、标准、技术、道德、决策风险的识别”以及“只注重个人,而忽视了组织系统问题”。而事实上,这两点对组织绩效影响却很大。

“第三代绩效管理:COAL”,中国在管理领域的独创贡献

2017年6月25日,第十届中国管理科学大会在北京京西宾馆召开,北京诚效诚管理咨询有限公司王树毅先生写的一篇题为“绩效考核体系崩溃后的组织绩效管理:COAL高绩效管理”的论文获得了该次大会论文评选的一等奖,同时有关该专题的报告,引起了管理学者及管理者们的高度兴趣。

“COAL绩效管理”模式彻底跳出“坐井观天”式的、头疼医头脚疼医脚式的绩效管理思维,将组织绩效提高的解决方案不再是仅仅局限于员工奖惩动力机制上,而是通过去企业政治文化基因(Culture)、管理目标和过程技术(Objectives)、绩效(管理)审计技术(Audit)、群体领导力(Leadership)四方面建设,全面深入探究影响组织绩效的因素而提出的解决模式,使得企业绩效管理问题五脏同调,治病除根,标本兼治。

去企业政治文化基因是企业绩效的文化土壤;否则,再好的绩效管理技术都是废品。政治文化坏基因从根本上会破坏组织绩效。国乒弃赛就是一个深刻的教训。去企业政治文化的核心要素包括:责权利明晰的组织结构、循证决策方法、尊重与信任的沟通方式、防止内部有害竞争的激励机制。试想一个组织,如果人员职责不明、决策错误、沟通不畅、激励机制错误,组织绩效怎么能提高呢?

没有正确的管理方法就没有组织绩效。企业各层管理人员如果没有高效的目标与过程管理技术,全凭摸着石头过河,组织绩效又如何能提高?把对组织绩效的提高完全寄托于结果管理上是一种管理无能和慵懒的表现。白猫、黑猫抓住耗子就是好猫,可是没有抓耗子方法的绩效管理技术肯定会大打折扣。

管理审计(含绩效审计)可以有效防止绩效管理盲区。管理审计不仅注重结果,而且更注重过程;不仅关注员工,更关注组织本身影响绩效的因素;不仅能发现表面问题,更能发掘深层问题;不仅关注绩效,更关注绩效潜能。

群体领导力获得超额绩效。管理能获得组织正常绩效,而群体领导力则能产生额外的绩效。组织不缺乏领导力,但缺乏群体领导力。个体领导力不但不能提高组织绩效,反而会极大损害组织绩效。

与KPI和OKR不同,COAL不是建立在单一人性假设基础上的。COAL将人性假设为“善”和“恶”之间,提倡对人绩效管理过程中的“扬善除恶”机制。去企业政治文化基因和绩效(管理)审计技术主要发挥去“恶”作用,而目标过程管理技术和群体领导力主要发挥扬“善”作用。

除了在人性假设方面有重要区别之外,COAL真正解决了KPI和OKR“忽略了对管理流程、标准、技术、道德、决策风险的识别”的问题以及“只注重个人,而忽视了组织系统问题”。

为什么是“COAL绩效管理”?

 无论是KPI还是OKR都有其明显的缺陷,而COAL绩效在理论和操作水平上都超过了前两代绩效管理。COAL绩效管理一经推出,受到了管理者的好评。更重要的是COAL绩效管理解决了绩效管理这个困扰管理学界的世界难题。COAL绩效第一次真正解决了人性假设的非白即黑问题,从理论到模型设计都是国外前几代绩效管理体系无法比拟的。

“COAL绩效管理”不仅解决了执行的目标问题,而且提供了执行过程技术;不仅解决了影响执行力的组织政治和官僚问题,而且提供了管理者团队领导力技术;不仅解决影响执行力的个人因素问题,而且清除了影响执行力的组织因素问题;不仅提供了执行力的主动牵引力机制,而且提供了执行力的被动压力机制。此外,“COAL绩效管理”也不仅不像KPI那样需要付出高昂的绩效管理成本,而且更为重要的是能够极大降低企业各级管理人员的代理成本(即企业激励和监控员工,以图使后者为前者利益尽力的成本)。

COAL绩效管理完全抛开了国外绩效管理的思维模式,彻底跳出了“绩效”这个深井,创新性将中国传统的中医 “五脏同调,治病除根”的理论成功应用于解决绩效管理的难题。“COAL绩效管理”是中国在管理学领域的贡献!
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