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开除员工最忌讳的是“拉锯战”!

发布时间:11-21  

如果把战略分为人的上半身和下半身,上半身就是企业的使命、愿景、价值观,决定着这家公司要去哪里?同时,脚下的配合也极其关键,如果上下不能协调统一,战略就是假的,下半身就是战略具体落实的重点所在。


一个人如果上半身的大脑没有想清楚,那下半身走出来的路就是歪的,没有方向可言。


要学会开除员工


有人说中国公司要开除员工很难,对此有人提出了一个观点叫“心善刀快”,起初听到这个观点的时候,我也被震撼到了,于我而言也是一种教育。后来我们做了一个重要的总结,就是真正要开除员工的时候,要贯彻这个观点——心善,刀要快。


如果要开除一个员工,就直接开除,最怕的是“拉锯战”,想起来的时候锯两下。对一个员工不满意,却又不找他谈话,连续三次想要开除都没成功,就像反复拉锯割伤口,最残酷无情。


开除一个员工不需要找理由,可能对于员工本人也是一种帮助,乐观向上的人会认为这样的人生没有白活。


有一段时间,我不断强调,在公司里没有开除过人的HR,不允许做招聘。如果让一个没有开除过员工的HR做招聘的话,他就可能更加随意,因为不需要他开除不合适的员工。只有开除过员工的HR,在招聘的时候才会格外认真。


直截了当是上策


相信很多领导都有过这样的切身体会,当你想要批评一个人的时候,怕被批评的人伤心、难过、有情绪,所以你就选择先大肆表扬一番,然后再适当批评两句。


结果把本来应该被批评的员工弄得云里雾里,出去以后都不知道自己究竟是被表扬了还是被批评了。


其实这个时候作为领导,你要明白这是你的工作,作为领导找员工谈话只是工作的一部分,否则的话,这个领导才应该被开除


我有一个朋友,他喜欢做两件事情,一喜欢开人,二喜欢招聘进来的新员工第一个面对的是他。道理也很简单,新进入公司的员工,第一个和他谈话的人所讲的内容,记忆最深,影响最大。


高层管理请进公司,最开始的半个小时应该是和老板面谈,老板不用讲很多,15分钟告诉高管“我要什么,你要什么”,简单明了,这个时候的新高管记忆力是最好的。


大家可以设身处地的想一想,如果你到一个新的环境,老板第一个找你谈话,谈了15分钟,你肯定记得特别清楚。所以老板千万不要失去那个机会。


另外一个机会是开除员工的机会,千万不要让给别人。


其实开除和扣奖金是一样的,比如:


公司之前有一个同事告知员工说,其实你们的工作做得很好,但是老板说要扣掉一点,所以我就扣掉了。


但是公司和这个员工说,我本来不想给你们发奖金的,但是老板要发。如果你能保持一致,仍然可以继续留在公司工作。


第一种的做法直接加深了员工对于老板的仇恨,所以被发现以后,这个员工基本上也无法继续工作下去了。


重要项目不要交给常胜将军


高端的管理靠文化,低端的管理靠制度。中国很多成功的公司讲究情、义、礼。企业的最初阶段一定要讲情,否则没有发展的空间,但是发展到一定程度以后,就要义来当先。


我看过太多的悲剧,三个人一起创业,结果创业到一定程度以后闹分家,都是因为卷入到情里面去了。其实分开是正常的,千万不要为了留下谁而特意留下某一块业务,留下和公司战略完全不吻合的业务才是最可怕的。


我前几天在讲案例的时候,讲到了诸葛亮挥泪斩马谡,这个案例告诉我们最重要的一点是,重要项目不要交给常胜将军,而是要派有30%输的概率的将军,因为这样的将军有敬畏之心,他会想到万一输了怎么办?


美国南北战争,林肯最后启用的将军争议很大,就是因为他有40%输的概率。


企业在做关键抉择的时候,衡量对与错的是使命感、愿景、价值观体系和担当的职责。


我们公司内部也有过好多这样的争论,很多产品都是在痛苦和争吵之中诞生的,淘宝就是其中之一。


当时我认为淘宝是未来发展的一个趋势,帮助中小企业解决问题就需要有足够的消费者。但是公司里面一片反对之声,大家都认为马云疯了,但是我认为淘宝势在必行。


公司里面最危险的就是永远成功的人,所以作为老板,你一定要将其放在两个不成功的位置上,如果他把不成功的位置做起来,才能称得上人才。反过来,一个屡屡失败的人,你也要进行思考,如果是因为运气不好,就要分配给他一个运气好的位置。


老板要不断地思考这些问题。


制度和人同等重要,人手不足的时候,可以用组织补充,人手充足的话,就可以进行更换。


就好比你有7只缸和4只盖,全盖上完全顾及不过来,只有砸掉两只缸。有些业务实在没有优秀的人进行管理,就干脆关、停、转,并减少业务数量,只有这样才可以长久的运营下去。


所谓有舍才有得,势头不错就分,势头不行就收,收了以后合起来,团队人才进行轮岗。


组织变革及其关键,每一次总结和反思都是企业的进步。所以今天我们有很多的困难,就算你目前没碰上,那是你还没到那个位置,但是日后你一定会碰到的。

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