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拥抱HR的下一个十年

发布时间:09-19  
众所周知,目前我们所处的以互联网为代表的新经济时代,有两个重要的特征一是客户价值至上,二是人力资本主权。围绕这两个基本特征,我们需要重新架构我们的商业模式和创新人力资源管理思维、模式、工具和方法。

人力资源管理可以分开来看,一个是管,强调权力驱动,强调秩序和规范,这是传统工业化的科层型组织的基本要求。我们传统的人力资源管理也着重于此,比如设计严密的职位化管理系统,比如严格规范的绩效考核,其目的都是在控制。二是理,理是什么?理是以人为本,尊重人性,承认个体本身的独立价值,激活人的价值创造本能。所以张瑞敏有句名言“人不是工具而是目的”。“理”是新经济时代人力资源管理的重点,也影响着人力资源管理的选育用留的各项具体职能。

一、先说说“选”

互联网时代,选人比培养人更加重要。如何招聘到那些最聪明、最能干、最有能力、最有兴趣的人,这对选人的理念、选人的技术、选人的标准、选人的渠道等,都提出了新的课题。比如,原来我们用的词是招聘,其本质是资本雇佣人才的概念;现在更多的是相互雇佣的关系,资本可以雇佣人才,人才也可以雇佣资本。所以,这是一种合伙人的关系。招聘这个词也应该与时俱进,变成“入伙”。同时,组织的无边界化必然导致人才的无边界化,甚至客户、粉丝也构成了企业人才的外延,在人力资本共享的时代,不求所有,但求所用,如何构建广泛的人才供应的有机生态系统,实行开放合作共享,这都是我们在“选”这个职能上面临的挑战。

二、再说说“用”

传统的科层化组织模式中,人员的任命是自上而下指派的。互联网时代,很多企业在去中心化,员工在创客化,小人物也可以做出大贡献,员工可以自我管理、自我驱动,甚至自我投资、自我经营,出现了自组织的模式,员工可以自主选择组建经营体团队。在实践中,无论是海尔的小微生态圈、创业人员无边界的动态合伙人机制,还是芬尼克兹的内部pk、创业总经理等,都挑战了原有的人员任命方式。再比如北大纵横的委员会决策机制,公司所有的决策由七个委员会做出,每个委员会的委员只有一个,由全员投票海选选出,他们代表民意,因此决策也能得到多数人的支持,减少了对老板的天然不信任感。

三、再说说“育”

互联网给培训方式带来了翻天覆地的改变,要用互联网思维重新思考我们的培训理念、培训内容和培训手段。如京东在培训内容设计上体现的互联网思维,提出的培训内容要抓住疼痛点,引发尖叫点和点燃引爆点;腾讯提出的互联网环境下的培训要体现轻量、有趣、社交、个性四个特征;北大纵横结合大数据和知识云,构建企业知识管理系统以及通过建立多维度的社交化学习平台,组织私董会和一对一教练。这些实践都是在用互联网思维构建员工的培训培养体系,打造人才供应链,促进商业战略的达成。

四、最后说说“留”

留的方式没有发生变化,依旧概括为事业留人、待遇留人和文化留人。但是在新经济下有了新的内涵:

(一)互联时代,货币资本和人力资本不是雇佣关系,而是合作关系,那么人力资本的剩余价值分配权和决策权就需要系统的考量和设计,防止两者的互相侵犯,理顺两者的互依互惠。

(二)建立基于贡献的全面激励系统,既要有基于回报的薪酬激励(像华为提出的以奋斗者为本),也要建立全面的认可激励,员工只要做有利于公司发展、有利于客户满意、有利于成长的事情,都要有相应的界面对这些事情进行汇总、展示,并给与肯定和奖励。方式可以多种多样(比如福利游戏化、微信的微评价),以达到提升员工满意度和敬业度的目的。

(三)以价值观驱动、责任驱动为主,激发员工的事业心和活力。阿里巴巴所做的价值观评价、华为所做的劳动态度考核,其实都在反映一个趋势,绩效管理不再是一般意义上的结果绩效,还要有过程绩效、行为绩效、能力绩效。绩效管理已经从事的评价转向对人的评价。绩效管理方式、工具都需要与时俱进的创新。

 时代在变,企业的生存发展逻辑在变,人与组织的关系也在重新改写。作为人力资源的从业者,我们只有正视变化并创新我们的管理思维,除此之外,别无选择,因为我们不希望拉姆查兰取消人力资源部的预言成真。
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