机械人才网 招贤纳士网联盟网站
切换行业
当前位置:首页资讯中心 薪酬激励 玩转薪酬体系设计,其实并不难
分享:

玩转薪酬体系设计,其实并不难

发布时间:09-28  
在很多人眼里,薪酬体系设计是件很难的事。其实, HR只要把握住薪酬体系设计和优化的“六大法宝”,就等于掌握了薪酬设计的不二法门,设计出符合企业实际情况的薪酬体系也就并非难事了。

薪酬策略——指导思想很重要

在着手薪酬设计之前,一定要和高层管理者进行深入的沟通,确定薪酬设计/优化的目的、策略,并深入挖掘需要解决的问题。

由于薪酬的特殊性、敏感性,在后期薪酬体系落地的过程中,常常会遇到很多困难和阻力。这就需要HR在前期准备和沟通中,提前预测可能会产生的问题和阻力,甚至要了解高层管理者对薪酬改革的决心、能接受的成本等等。前期思考越深入详细,后期问题才会越少。否则,方案制订出来,却有可能无法实施或被束之高阁。

主要的薪酬策略包含薪酬总额策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别策略、薪酬激励策略、薪酬增长策略。就拿薪酬水平来说,各个企业的薪酬策略可能都不一样,薪酬策略的选定和公司想达到的目的应该是对应的。

岗位价值评估——内部“排位”少不了

岗位价值评估,是指在工作分析的基础上,对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价 ,以确定岗位在组织中的相对价值。岗位价值评估主要是为了评出不同岗位在企业里的相对价值大小。

在目前常用的薪酬体系中,企业支付薪酬的主要依据就是岗位价值。当然,由于企业所处的行业、发展阶段等各有不同,相同岗位在不同企业中的相对价值也会不同。比如:以研发技术为核心竞争力的企业与以销售渠道为核心竞争力的企业,二者的技术岗位、销售岗位在企业中的相对价值就不同。可见,岗位价值评估是建立在企业价值链及岗位工作分析基础之上的。

外部薪酬调查——外部情况要摸清

对于大多数企业来说,薪酬水平往往要参考市场价格,才能始终保持竞争力。所以,进行外部薪酬调查还是很有必要的。依据笔者的经验,第三方专业机构是获取外部薪酬数据最有效的渠道。

在实践中,很多企业出于成本的考虑,不愿意花钱购买薪酬报告,更倾向于通过企业间的数据共享、公开信息(招聘广告上的薪资信息)或应聘人员的薪资来获取外部薪酬信息。但是,以上方式都因为缺少薪酬结构信息而或多或少存在获取信息不全面、数据不具有代表性以及无法获知薪资信息水平等问题。

企业在购买外部薪酬报告时需要注意以下五个方面问题:

第一,要了解清楚第三方机构的薪酬信息获取来源。有的薪酬报告是根据招聘网站的岗位薪酬信息统计出来的,这就存在两方面问题。一方面,来自招聘网站的岗位薪酬信息是由应聘人员自己填写的,往往存在虚高的可能;另一方面,岗位的薪酬范围信息过于宽泛,比如月薪10000-15000、15000-25000、25000以上,这样的薪酬范围缺乏薪酬结构信息,不能获知薪资中包含哪些构成要素,基本工资占比,奖金/佣金/提成占比,是否有年终奖等。

第二,考虑到成本问题,企业无需将所有岗位的薪酬报告都购买下来。目前,第三方机构的薪酬报告大多数是以岗位数量定价的,HR可以挑选出企业的关键核心岗位或标杆岗位去购买薪酬报告。

第三,第三方机构提供的岗位可能和企业实际岗位有出入,因此要仔细分析和比对岗位。常出现的情况有岗位名称相同,但实际是不同的岗位;或者相同岗位,但企业的岗位名称和第三方机构的岗位名称不同;也有可能对于同一岗位还需要再细分,尤其在研发技术岗位中,如研发工程师/软件工程师,很可能还要细分为初级、中级、高级等,才能获得准确信息。如果对标岗位不一致,薪酬报告的数据就失去了参考价值。更为严重的是,如果将某些岗位错误对标后还采用薪酬报告的数据,就会造成该岗位薪酬定位出现错误。

第四,薪酬报告须是本地区、本市、本行业的,否则数据差异较大,没有参考价值。

第五,在购买薪酬报告前,最好向第三方专业机构要一份样例报告,以便了解大致内容。一份合格的薪酬报告包含岗位名称、岗位简要描述、行业、不同公司性质(外商独资、合资、民营、国有等)下的薪酬分布(中位值、75分位值、90分位值等)、薪资构成。完善的薪酬报告还会按照学历、工作年限等提供更为详细的信息。

购买了薪酬报告后,如何将其应用于薪酬体系设计呢?这又要谈到薪酬策略了。比如:一个以技术为核心竞争力的企业,想要在企业内实行混合薪酬水平策略,即技术岗位执行市场75分位甚至以上,其他岗位在50分位上下即可。那么,HR拿到薪酬报告后,可以将目前的岗位薪酬与薪酬报告上的薪酬水平进行对比,看看本企业的薪酬与外部薪酬的差异,这种差异不只是薪酬水平的差异,也可以分析出薪酬结构上的差异,再在企业可以承受的范围内进行调整。 

在实际应用中,外部薪酬是企业进行薪酬体系设计的重要参考对象,但考虑到外部薪酬报告的准确性,即使是完全跟随外部市场的企业,也不应该完全依赖外部薪酬报告。大多数情况下,企业会将内部岗位价值评估和外部薪酬调查结合起来,既保证薪酬有竞争力,又考虑到企业内部的公平性。

薪酬结构——薪酬组成需设计

在进行薪酬体系设计时,除了确定薪酬水平这一重要问题外,HR 还需要考虑薪酬结构,比如是采用高弹性的薪酬模式,还是采用高稳定性的薪酬模式。

在考虑薪酬结构时,首先要厘清两个主要问题: 一是薪酬由哪些部分构成,二是各部分占比多少。

薪酬结构设计的前提是岗位划分,一般来说,岗位性质不同,薪酬结构也会不同。常见的岗位划分及薪酬结构设计方法有:管理序列,大多采用年薪制、浮动(激励)部分占比高 ;销售序列,基本薪资占比低,常常采用佣金(提成)制;技术序列,除基本薪资外,常设置项目奖金、技术津贴;职能序列,基本薪资占比较高;操作序列,除基本薪资,绩效薪资常以计件形式表示。

薪级薪档表——重要工具必须有

完成以上几个步骤后,HR需要将各个岗位、层级的薪酬最终确定下来。在实践中,各个岗位、层级的薪酬会由各种各样的薪酬表格来呈现。下面介绍一个比较好用的《薪级薪档表》。

在薪酬体系中,为了便于管理,常常将薪酬划为不同等级——薪级。而为了定薪、调薪,常常又会设计不同的档次——薪档。薪级薪档表主要可以回答两个问题:一是薪酬分多少层级,即薪级;二是层级之间的关系如何,即薪酬差异策略中采用高差距策略、平均化策略还是适度差别策略。

薪级表上的薪级主要体现岗位价值的差异,薪档则体现同岗位的任职者在任职经验、专业技能等方面的差异,并可用作薪酬日常调整。以外部薪酬数据为主要参考的企业,表格上的薪级还会体现岗位市场价格的差异。在长期激励员工方面,结合员工职业发展通道,薪级薪档表也可以派上用场。

薪级薪档表可以有很多种表现形式,级差和档差的大小,设置多少个薪级和薪档,都可以根据企业实际情况来灵活确定。

薪酬(套改)测算——

方案要落地,测算须先行

运用了前五个法宝,可以说已经完成了整个薪酬体系的框架,下面就需要将员工薪酬套入新的薪酬体系中,来评估新的薪酬体系(方案)是否可行。如果是新企业,可以按照企业的年度人员规划(招聘计划),测算下年度薪酬成本。

常规的薪酬套改分两步走。第一步,根据新体系所确定的岗位等级确定薪级;第二步,考虑到员工的接受程度,一般按照就近向上原则确定新体系下的薪档。员工薪资超过所在薪级的最高档时,按最高档执行;员工薪资低于所在薪级的最低档,按最低档执行。

举例来说,根据以上的薪级薪档表,假设某员工的岗位在新体系下定为7级,目前薪资为6500元,根据上述套档规则,则新体系下执行7级3档,月薪为6700元。在实际操作中,企业也可以根据自身实际情况去确定薪酬套档原则。

将全体员工按照新体系进行薪酬套档后,就需要进行薪酬测算了。薪酬测算也是非常重要的步骤,因为管理层需要根据套改测算结果来对薪酬方案进行评估。作为管理者,要同时考虑企业承受能力和员工接受能力。而HR就需要根据管理层的意见对薪酬方案、套改规则做出相应调整。实际上,这种评估和调整常要进行多次,才能形成最终方案。 

如何判断薪酬测算的结果是否准确?一般来说,要看员工的薪酬变动情况,包括薪酬与市场分位线的偏离程度、薪资变化程度,尤其是关键核心岗位或重点关注的岗位序列;另外还要看薪酬总额变动情况。一般来说,薪酬改革/优化的时机常选择在企业业绩上升期,而薪酬总额上升比例不高于企业经营业绩的增长,最高不超过15%。当然,实际中也有可能企业的业绩下滑甚至业务萎缩、亏损,遇到这种情况,HR就要根据企业薪酬设计的目的和策略来制定薪酬方案。

另外,一个比较完善的薪酬体系的落地,还需要相关配套制度的支持。比如,当薪酬中涉及绩效、员工职业发展时,就需要制定相关的办法。

另外,在薪酬方案落地时,考虑到改革压力,为了让方案最终能圆满落地,常常采用分步走的方法来为薪酬改革获取空间。
我要评论
昵称: